De Reborgh Foundation

In het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen draagt Marshoek elk jaar een vast percentage van de winst af aan doelgerichte projecten om zo onze naasten te helpen in nood. Het gaat dan om projecten op het gebied van onderwijs, gezondheidszorg en economische ontwikkeling gedurende een periode van vijf jaar. Op dit moment is de Reborgh Foundation – opgericht in januari 2006 – actief in India en Tanzania.                                                                                                                                                                                            Dick van Woudenberg (bestuurslid) en Evert de Blok (adviseur) van de stichting, vertellen meer over deze projecten en het ontstaan van de Reborgh Foundation.

 

Waar komt de naam Reborgh Foundation vandaan?

Reborgh is de groepsnaam, naast Marshoek vielen daar in het verleden ook nog wat andere bedrijven onder en de overkoepelende holding heette Reborgh. Wij hebben destijds gekozen voor een foundation om veel gerichter de gelden die wij jaarlijks besteden, te bestemmen voor bepaalde gerichte projecten. Voor die tijd was het vaak zo dat je elke week wel een aanvraag kreeg voor donaties en dat soort dingen. Dat was eigenlijk heel ongestructureerd en wij wilden meer betrokkenheid creëren met de gelden die we aan ontwikkelingssamenwerking besteden.

Daarnaast wilden wij het ook veel duurzamer doen. Dus als je met een project begint dat je dat dan tenminste vijf jaar of langer volgt en niet zomaar wat hapsnap bedragen doneert, waarvan je over twee jaar niet meer weet waar je dat allemaal aan besteed hebt. Maar we hebben wel altijd gezegd dat het duurzaam moet zijn op de langere termijn en het daadwerkelijk impact moet hebben. Dus liever twee projecten van 25000 euro per jaar dan 25 projectjes van 1000 euro, waarbij je dan eigenlijk maar een hele kleine bijdrage aan het grote geheel levert.


Een andere visie dan vaak gebruikelijk dus?

De visie is anders omdat het een geïntegreerde aanpak is en dat vereist langdurige aanwezigheid vanuit het inzicht dat alles met elkaar samenhangt. Als je een gebied wil ontwikkelen, dan heb je zowel infrastructuur nodig als verbetering van onderwijs en verbetering van de gezondheidszorg. Maar ook verbetering van financiële facilitaire diensten zoals leningen, economische motoren, dus projecten die zorgen dat er wat meer bedrijvigheid ontstaat. En dat doen we dan met lokale organisaties, die ervoor zorgen dat de ontwikkeling in goede banen wordt geleid. Dat hele pakket noemen we dan integrale dorpsontwikkeling. En dat is het kenmerkende verschil met andere projecten die bijvoorbeeld een waterput of een school financieren, maar niet meer kijken naar onderhoud.
 

Onze visie

Een voorbeeld: je zorgt voor waterputten en reinigingsinstallaties. Die stop je in een verdienmodel – er is schoon water te koop voor tien cent – dan heb je wel die tien cent om die reinigingsinstallaties te onderhouden. Die visie is met name leidend. In het begin was alles nog adhoc, zo we zijn in Sri Lanka begonnen met scholen en ondersteuning van allerlei lokale organisaties. Maar uiteindelijk is er in India (en eerder in Ethiopië) voor het eerst een integraal project gestart. Met name het laatste project in India en het laatste project in Tanzania zijn volledig holistisch integraal en dan mag er verwacht worden dat men uit de armoede komt. Is er tegenslag van bijvoorbeeld moessonregens of een overstroming of storm, dan moeten ze uiteindelijk zelf verder kunnen met behulp van een buffer die ze hebben opgebouwd en zonder hulp van buitenaf. Die vooruitgang zorgt er uiteindelijk voor dat men niet meer onder die armoedelijn zit.

Vanuit die visie zijn deze laatste twee projecten eigenlijk gaan lopen. En dat is het verschil met de eerste projecten in de begintijd.

 

Eigen verantwoordelijkheid

Voordat we met een project starten wordt er middels een assessment bepaald hoe de betrokkenheid leeft. Wil men met elkaar die verantwoordelijkheid nemen.

Willen ze wel een school bouwen en willen ze wel met z’n allen die wegen onderhouden. Je kunt het wel zo weggeven, maar als er geen commitment is, dan wordt zo’n project niet gestart.

Het is ook wel voorgekomen dat een dorp nog een jaar moest wachten om te laten zien dat ze er klaar voor waren. Maar vervolgens is het wel hun project en assisteert zo’n externe donor met geld de lokale partnerorganisaties. Soms zijn die projecten te groot voor Reborgh alleen, dan investeert bijvoorbeeld de overheid nog een deel en een deel komt van de lokale bevolking. Of een andere Ngo stapt er bijvoorbeeld in. Vaak zijn dat “thema-Ngo’s” in bijvoorbeeld de gehandicaptenzorg. Er wordt dus veel samengewerkt met andere actoren, en dat maakt dat het op de lange termijn duurzaam is.
 

Door schade en schande wijs geworden

De manier waarop wij dit nu doen is langzaam gegroeid. Er zijn zoveel voorbeelden van mislukte projecten: scholen zonder kinderen, een waterput die op instorten staat, wegen die nergens heen gaan.

De kunst is om steeds een goede ontwikkelingspartner te vinden. Dan kunnen wij met een relatief bescheiden hoeveelheid geld meedoen met een grotere organisatie die ook een goede relatie heeft met de overheid en deze betrekken bij de financiering.

Een voorbeeld: In India bleek het zo te zijn dat elk dorp recht had op een waterput. Als je dat niet weet, dan ga je die waterputten van buitenaf sponsoren, terwijl dat helemaal niet hoeft. Je moet het goede loket en het goede formulier weten te vinden. Dan krijgt elk dorp sowieso één waterput vanuit de overheid. En wij kunnen er dan nog een tweede of derde naast zetten, dus je moet goed gebruik maken van de mogelijkheden die er al zijn. Dat geldt ook voor het bouwen van huizen. Dat wordt voor driekwart door de overheid betaald, alleen het ontbrekende stuk moet van de mensen zelf komen. Je krijgt het huis eigenlijk bijna cadeau, maar als je het juiste loket niet weet te vinden, dan gebeurt er niks.

De samenwerking met de verschillende overheden loopt via de ontwikkelingspartner, de lokale Ngo. Die wonen en leven daar en kennen de taal. Dat moet je ook niet zelf willen proberen. Uiteraard moeten die wel betrouwbaar zijn en dat is niet altijd gelukt, maar India is een voorbeeld waarbij dat wél goed gelukt is.
 

Het project in Ethiopië

Een voorbeeld van een goed gelukt project is bijvoorbeeld uit de begintijd. Dit project werd gerund door het echtpaar Henk en Henny Jansen. Die hebben hun pluimveeslachterij in Nederland verkocht en hebben daarna nog gedurende een jaar of 15 een project opgestart in Ethiopië en dat is uiteindelijk best een groot succes geworden. Maar waarom? Ten eerste omdat ze daar heel veel zijn geweest, maar juist ook omdat zij vanaf het begin twee uitgangspunten hebben gehanteerd:

  1. We geven niks zomaar weg. Alles moet een doel hebben en er moet commitment tegenover staan.
  2. Ze hebben enorm geïnvesteerd in het opbouwen van een goede en duurzame relatie met de lokale bevolking en overheden.

Als je daar de tijd voor neemt, dan groei je ook zo’n gemeenschap in. Dan weet je wat de integere en minder integere routes zijn. En dat voorkomt niet altijd teleurstellingen, want ik denk dat één van de lessen van goede ontwikkelingssamenwerking ook is dat je in een bepaalde mate ook accepteert dat niks foutloos gaat. Maar daar moet je niet cynisch van worden. Alléén ga je sneller, maar samen kom je wel verder. Misschien duurt het wat langer, maar uiteindelijk is het fundament waar het op staat stevig en dan zie je echt blijvende en onomkeerbare resultaten.

Het wordt een soort regionale olievlek

Men ziet hoe het gaat in een dorp en de omringende dorpen krijgen daar dan ook vertrouwen in. Dat was in India goed te zien. Als we daar op bezoek gingen bij een project op één van de eilanden, dan moest je altijd via het eerste eiland. Je ging dan dus twee keer met de pont. En steeds stonden er groepen mensen te wachten als we aankwamen met die pont en ook als we teruggingen. Dat waren de dorpsoudsten van de andere dorpen en die vroegen ons dan wanneer we naar hun dorp kwamen. Maar aangezien we hun taal niet spraken hadden we geen idee waar ze het over hadden. Uiteindelijk kwamen zij wel aan de beurt in een soort van regionaal pakket, waarbij Reborgh dan een dorp doet en andere bedrijven uit Nederland of andere landen een volgend dorp. Reborgh heeft het laatste dorp van de zeven dorpen op dat eiland compleet gemaakt, dus dat gebied is nu klaar. En je ziet dan de lokale welvaart ook echt toenemen.
 

We houden een vinger aan de pols

Via jaarlijkse onderzoeken houden we nog wel toezicht op hoe het verder gaat. We krijgen dan een groot Excel sheet met een ongelooflijke hoeveelheid parameters die heel veel meten. Per gezin wordt die inventarisatie gedaan. Dus hebben ze een stenen huis, hebben ze koeien, een fiets. Alles wordt geïnventariseerd. Daarnaast wordt gekeken hoeveel men spendeert aan rijst, groente, kleding en allerlei andere gezinsuitgaven.,. En dat volgen we dan jarenlang. Ook als we gestopt zijn.
 

Hoe kiezen we de projecten

Dat is altijd weer een uitdaging. Wij hebben in de loop der tijd wat criteria op een rij gezet waaraan een project moet voldoen. En dan is het best wel een uitdaging om daar de goede projecten bij te vinden, waarbij het wel zo is dat we een breed netwerk hebben in de Ngo-wereld en je nu feitelijk doorborduurt op de projecten die we in India, in Tanzania eerder zijn gestart. Daarmee heb je toch een kennisvoorsprong, je weet met welke partijen je daar samenwerkt. Je weet ook wat de behaalde resultaten zijn, dus wij hebben als planning altijd om twee projecten tegelijkertijd te ondersteunen.


Een selectiecriterium is ook politieke stabiliteit

We hebben laatst bijvoorbeeld ook weer gekeken naar projecten in Tanzania. De verkiezingen zijn aanstaande, en er zit nu een andere president dan er in het verleden zat. Dan is het belangrijk om te weten hoe deze man, als hij wordt herkozen, staat ten opzichte van westerse Ngo’s. Want ook daarin zie je dat bepaalde religieuze of culturele invloeden ook wel eens tot een vijandige houding naar westerlingen kan leiden of dat ze het meer frustreren dan supporten. Dus daar kijken we nu wel bewuster en kritischer naar dan bijvoorbeeld 15 jaar geleden.


Hoe bepalen we de hoogte van het bedrag?

Het is een bepaald percentage van onze winst die we realiseren en dat bedrag knippen we in tweeën en willen we dan ten minste vijf jaar aan zo’n project besteden. Ook de partijen die lokaal in India en Tanzania aan de slag zijn, vinden het prettig om samen te werken met een partij waarvan ze weten dat die betrouwbaar is. Dat werkt twee kanten op. Wij doen een commitment dat we een langdurige samenwerking aangaan en zij kunnen dan ook lange termijnplannen maken. Vanuit de bestaande regio's en samenwerkingen die we hebben, komt altijd wel weer een goed project naar voren als vervolg op waar we mee begonnen zijn.
 

De uitgangspunten van een project

Van een partner wordt verwacht dat zij een voorstel indienen waarin alle integrale aspecten genoemd worden zoals educatie, gezondheid, inkomensgeneratie, infrastructuur, etc. Dat zijn dan de uitgangspunten van zo’n project.

Bijvoorbeeld het project in Tanzania: eerst is er geïnventariseerd waar het dorp ligt – in dit geval aan de voet van de Kilimanjaro, op de grens van Kenia en Tanzania – en hoeveel mensen daar wonen. In dit geval een dorp met 2500 mensen met drie sub-dorpen.

Dan worden vanuit de bevolking prioriteiten en behoeftes aangegeven. Verbetering van de wegen, de behoefte aan een drogisterij/apotheek, verbetering van de scholen/onderwijs etc. Dus dat is maatwerk per dorp, per project.

Dan heb je ook nog prioriteiten vanuit de organisatie zelf, bijvoorbeeld die van de ontbossing. De ontbossing is wat die bewoners eigenlijk zelf niet als een probleem zien, maar het is wel een gigantisch probleem, want de erosie neemt daardoor toe en daardoor is er geen voer voor het vee. Dat zijn dan de meer bovenregionale items.
 

De vervolgstappen

Als dat allemaal bij elkaar komt, dan wordt er gekeken naar hoe het wordt aangepakt. Hoe gaan we monitoren, hoe ziet de organisatie eruit die het gaat managen. Dat zijn niet alleen de regionale vertegenwoordigers, maar ook de losse village managers van de diverse dorpen. Daarnaast zijn er regionale managers die zich gericht bezighouden met onderwerpen als gezondheid of onderwijs. Dat zijn meer specialisten die dus voor meerdere dorpen dat coördineren en ook de lijntjes met de overheid leggen.

Vervolgens komt er een gedetailleerd budget, waarin wordt gekeken hoe je dan investeert op al die deelgebieden.

Zo wordt bijvoorbeeld 2500 euro in de schoollunches gestopt, want je moet de kinderen eerst gezonder maken voordat ze ook goed kunnen gaan leren.

Uiteindelijk stop je daar mee, want na een tijdje zijn die ouders in staat om wel voldoende voedsel te verbouwen. Dit zijn relatief dure interventies, maar van tijdelijke aard.

Ook wordt er een soort baseline survey gedaan. Wat is de gezondheid van de populatie? Hebben ze veel chronisch zieken? In India zijn bijvoorbeeld veel hartpatiënten, die moeten chronische zorg krijgen en dat komt dan elk jaar terug. In Tanzania is dat een stuk minder. Zo wordt het hele project begroot en dat volgen we met argusogen. De gestelde KPI’s moeten jaarlijks wel behaald worden.


Met een euro kun je daar zoveel meer doen

Met een euro kun je in dat soort landen verschrikkelijk veel meer doen dan hier, misschien wel het tienvoudige. Dus de impact op welvaart en welzijn die je met zo'n bijdrage kan realiseren daar is echt onevenredig groot. En dat was voor ons ook wel de reden om echt in de armste gebieden van de wereld te investeren om waar mogelijk het verschil te maken voor relatief veel mensen.

Daarnaast lopen er ook nog regionale projecten waarin Reborgh participeert zoals bijvoorbeeld een leningenprogramma of een scholarship. Of trainingen op het gebied van agriculture, waarbij de boeren op cursus kunnen bij een regionale school.

Een heel leuk voorbeeld is ook de mama bus. Dat is een mobiele kliniek voor de begeleiding van zwangere vrouwen. Die bussen rijden door het gebied en doen de controles en de bevalling. En zo nodig wordt er ook transport geregeld naar een ziekenhuis. Dat wordt door een hele specifieke organisatie in Nederland betaald, namelijk een verpleegkundige met een droom. En inmiddels rijden er nu drie. Aangezien zij opereert in ons gebied maken wij daar dankbaar gebruik van.

Het zijn in feite maar kleine dingen, maar wel enorm belangrijk voor de welvaart en welzijn van een dorp.

 

Wordt er ook gekeken naar andere landen dan Tanzania of India?

Dat hebben we ons zeker wel afgevraagd. Doe je bijvoorbeeld de mensen in Zuid-Amerika of in Congo niet te kort door te blijven investeren in Tanzania en India. Maar door ervaring op te bouwen in een bepaalde regio denken we uiteindelijk dat het rendement voor het welzijn van de mensen daardoor wel hoger is. Meer dan dat je eerst even hier en dan later even daar investeert. Maar feit blijft wel dat je aan een heleboel regio’s wereldwijd geen aandacht besteedt. En dat voelt soms onrechtvaardig en tegelijkertijd blijkt uit onze ervaringen dat je hiermee gewoon wel het meeste welzijn toevoegt.

Wij zijn geen wereldwijde speler met tientallen miljoenen aan budget, dus je zoekt de juiste balans tussen wat voor budget kun je jaarlijks investeren en waar kun je het verschil maken? En dan kom je toch uit op twee of maximaal drie projecten en daar volgt dan eigenlijk de hele strategie ook weer uit. Daardoor creëer je uiteindelijk ook meer betrokkenheid, zowel in de regio als bij Marshoek.


Hoe creëer je betrokkenheid bij de medewerkers van Marshoek?

We proberen de binding tussen de medewerkers en zo'n project te versterken door ze met enige regelmaat te informeren. We hebben in het verleden ook wel geprobeerd om ze daar een bepaalde rol in te geven. Zo hebben we ook wel eens een stukje administratie op afstand gedaan voor die projecten, om onze kennis en kunde in te zetten. Maar dat blijkt in de praktijk toch vrij lastig te zijn.

We zijn wel een beetje op zoek naar nieuwe wegen om de betrokkenheid van de medewerkers te vergroten. We hebben bijvoorbeeld geprobeerd om medewerkers van Marshoek bij een eenmalig project in Zuid-Afrika een bepaalde rol te geven. Wij betaalden dan de reis en de medewerkers investeerden hun vrije tijd. Maar het bleek in de praktijk toch erg lastig te zijn om in de bestaande projecten in Tanzania en India de medewerkers een goede rol in te geven.

Toch zou het mooi zijn als je de mensen zelf laat ervaren hoe het leven daar is en onze eigen, toch wat westerse, vernauwde blik te verbreden. Wat is echt welvaart en welzijn? Op die manier stimuleer je een bredere kijk op concreet ontwikkelingswerk.


We proberen ook betrokkenheid bij onze relaties te creëren

We hebben bijvoorbeeld een keer de kerstgiften aan relaties omgezet in een schaapskudde voor ons project in India. En daarmee genereer je voor dat dorp ook weer repeterende inkomsten. Uiteraard hebben wij de relaties geïnformeerd over wat we gedaan hadden en ook laten zien waar het aan besteed was, daar hebben we goede reacties op gekregen. Wij hebben dat dan ook wel weer met de medewerkers gedeeld.


Tenslotte…

We vinden het uitermate belangrijk om als bestuur van de stichting kort op de projecten te zitten. Je wilt je visie daar ook goed in kwijt en je voelt je verantwoordelijk voor de juiste besteding van het geld. Je kunt het maar één keer uitgeven en dan is het zaak om dat op een verantwoorde manier te doen.

 

Informatie over de projecten:

Tanzania:www.ftkilimanjaro.org
India: www.rrdf.nl
Reborgh Foundation: www.reborghfoundation.nl